Las películas que todo CEO debe ver y entender - Parte 2

Las películas que todo CEO debe ver y entender - Parte 2

“Intenta pensar siempre como piensan los que te rodean. Con esa base todo es posible."

— El Padrino (1972)

Continuamos con los casos en los que el entretenimiento puede darnos interesantes lecciones relacionadas con los negocios, algunas de ellas relacionadas con el modelo de gestión, la forma en que conducimos a nuestros equipos, el espíritu de emprendimiento o la misma personalidad del CEO. Retomamos la lista e incluimos una selección de 10 películas más.

  1. Citizen Kane – 1941. La película toca la vida de un personaje ficticio, Charles Foster Kane, un magnate de la prensa basado en William Randolph Hearst y su búsqueda por la fortuna y el poder. Al final, Kane entiende lo que es de verdad importante en la vida. Reflexión: ¿Cuáles son los cimientos de vida del CEO? ¿Cómo esos cimientos afectan la toma de decisiones y la orientación que damos a las empresas y grupos que dirigimos?
  2. Money Ball – 2011. No tienes que entender de Baseball para entender el reto de Billy Beane, el gerente general de los Atléticos de Oakland. Debido a que el equipo no tenía el financiamiento para gastar en los jugadores, Beane tenía que descubrir una manera única para competir. Reflexión: ¿Es posible competir y ser exitoso cuando las probabilidades juegan en contra? ¿Qué recursos debe usar el CEO para encontrar alternativas ante problemas aparentemente imposibles de resolver? ¿Las conductas y resultados de nuestros equipos de trabajo son predecibles? Quizá encontramos uno de los primeros ejemplos del uso del Big Data en la toma de decisiones.
  3. Flash of Genius – 2008. La historia del inventor del limpiaparabrisas, Bob Kearns. La película refleja su lucha contra los líderes de la industria por conseguir crédito por este invento. La película muestra la “fortuita” manera en que surgió la idea del limpiador intermitente y las expectativas que se generaron en la familia Kearns con relación al invento, sin pensar lo que sucedería cuando fue presentado a los grandes armadores. Reflexión: La lección obvia está relacionada con la protección de los derechos de propiedad intelectual, sin embargo, desde una perspectiva mucho más global, nos obliga a ver cómo la creación de mejoras que impactan en las necesidades del cliente puede mover intereses enormes ¿Cómo promovemos la innovación en la empresa y fomentamos la satisfacción del cliente?
  4. Cocktail – 1988. Brian Flanagan nos muestra todo su viaje para ser exitoso en la búsqueda de abrir su propio bar, en la teoría sigue todos los pasos que debería. Aprende la teoría de los negocios, trabaja duro y estudia todos los secretos que deberían llevarlo a ser exitoso. Reflexión: ¿Cuál es el riesgo de no entender realmente lo que el cliente quiere? ¿Qué sucede cuando el CEO se deja llevar por las teorías de gestión, los nuevos modelos de administración del personal, las macrotendencias y deja de escuchar al cliente? Quizá de una manera simple, esta película nos da una lección del por qué en ocasiones la teoría falla cuando dejamos de ver lo que realmente importa.
  5. October Sky – 1999. Homer Hickman, y sus amigos tienen la meta de construir su propio cohete después del exitoso lanzamiento del Sputnik. Desafortunadamente, no tiene el apoyo de la gente del pueblo debido a que se espera que los jóvenes se conviertan en mineros. Con pasión y ayuda de su maestra alcanzan las estrellas. Reflexión: Una clara muestra de perseverancia para lograr un sueño ¿Cuánto estamos dispuestos a empujar para lograr lo que queremos? ¿Cómo un mentor puede ayudarnos y ser un catalizador cuando todo parece estar en nuestra contra?
  6. V of Vendetta – 2005. Esta película basada en un cómic muestra a Hugo Weaving como V, un luchador que busca derrocar a un partido fascista que se ha hecho del poder en Reino Unido y que controla cada aspecto de la vida de sus habitantes. Reflexión: La magia y el poder de un CEO se concentra en ocasiones en las ideas ¿Cuánto esfuerzo pone el CEO por lograr que sus ideas sean ejecutadas en la organización? ¿Cuánto valor se requiere para desarrollar una idea que desafíe el status quo? ¿Qué tanta libertad tiene el CEO para operar y hacer valer su visión? ¿Cuántos paradigmas pueden ser derrotados si logramos transmitir adecuadamente un mensaje?
  7. Jerry Maguire – 1996. La historia habla de Jerry, un hombre exitoso que trabaja en una agencia dedicada a la promoción de deportistas. Sin embargo, cuando Jerry es consciente de que el dinero está por encima de los seres humanos, es despedido. Entonces, se ve obligado a empezar desde cero con una secretaria y un cliente: un jugador de futbol americano de segunda categoría. Después de muchos esfuerzos y discusiones entre los protagonistas, ellos demuestran que detrás de los negocios hay una auténtica amistad. “Show me the money!” Reflexión: Cuando el CEO se da cuenta que detrás de los resultados financieros hay humanos: clientes, colaboradores, emprendedores que nos proveen productos y servicios ¿Cómo cada una de nuestras decisiones tiene una influencia en su vida? ¿Qué sacrificios estamos dispuestos a hacer en pro del sentido ético y la responsabilidad social?
  8. Forrest Gump – 1994. Forrest Gump (Tom Hanks) es un hombre con un leve retraso mental proveniente de un pequeño pueblo en Estados Unidos. Forrest viaja alrededor del mundo gracias a la cultura popular, en busca de una chica, y forma parte esencial de algunos de los eventos más importantes del siglo XX como la Guerra de Vietnam. Entre sus inventos está el paso de baile más famoso de Elvis Presley, y de sus célebres actos, ganar el torneo de ping-pong, correr por Estados Unidos sin detenerse, ser galardonado por el Presidente y fundar su propia compañía camaronera: Bubba Gump. Reflexión: La vida es como una caja de chocolates, la aparente buena fortuna de Forrest responde a su capacidad de estar listo en el momento correcto ¿Cuánto tiempo dedicamos como CEO a la lectura de nuestro entorno? ¿Cómo nos preparamos para identificar y tomar las oportunidades que se nos presentan?
  9. The big short – 2015. Cuatro dedicados inversionistas intentan sacar provecho de la crisis económica que comenzó a padecer el mundo en el año 2008, pero sus inversiones de riesgo les acaban conduciendo al lado más tenebroso de la economía, donde nada ni nadie es lo que parece ser. Reflexión: ¿Cómo aprovechar una crisis y sacar el máximo provecho de ella? Una reflexión de ética de negocios que nos lleva a cuestionar si alguien pierde cuando nosotros ganamos o realmente gestionamos en un ambiente de ganar-ganar ¿Hasta dónde correr riesgos en momentos de crisis y evitar caer en un tobogán sin salida?
  10. Dead Poets Society – 1989. Pareciera tan lejana al mundo empresarial, narra la historia de un profesor de literatura en 1959 con un grupo de alumnos con los que rompe totalmente los esquemas tradicionales de enseñanza y los lleva a involucrarse de una manera diferente en su clase; la rebeldía, el espíritu de equipo y la influencia del liderazgo forman parte de este clásico. Reflexión: Sin duda nos obliga a reflexionar acerca de: ¿Cómo el CEO comunica y logra que sus equipos se comprometan con los resultados? ¿Dónde y cómo se concentra el poder y la capacidad de influencia para lograr que las cosas sucedan?

¿Continuará?


Las películas que todo CEO debe ver y entender - Parte 1

“Nuestras vidas se definen por las oportunidades que tenemos, incluso las que dejamos pasar”

— El curioso caso de Benjamin Button (2008)

La industria del entretenimiento ha reflejado en muy diferentes circunstancias la realidad de las finanzas, los negocios y la vida de los CEO’s desde diferentes ángulos; además de largas y nutritivas horas de entretenimiento, los casos reflejados en las siguientes producciones nos dejan algunas lecciones dignas de tener a la mano:

  1. Trading Places – 1983. Dos hombres de negocios muy ricos y poderosos tienen una discusión sobre la causa de la riqueza y la pobreza, el origen social y la genética. Como no se ponen de acuerdo, deciden hacer una apuesta, empobreciendo a un hombre rico y dando todos los beneficios y poniendo al mando de su compañía a un hombre pobre. Reflexión: ¿Puede la visión del CEO empañarse desde la altura y perder de vista la realidad de clientes y colaboradores?
  2. Wall Street – 1987. La película que inspiró a toda una generación de profesionales en el sector financiero. Bud Fox es un joven y ambicioso corredor de bolsa que consiguió terminar sus estudios universitarios gracias a su esfuerzo y al de su padre, mecánico y jefe de sindicato. Su mayor deseo es trabajar con un hombre al que admira, Gordon Gekko, un individuo sin escrúpulos que se ha hecho a sí mismo y que, en poco tiempo, ha conseguido amasar una gran fortuna en el mundo de la bolsa. Reflexión: ¿Dónde se pierde el balance entre la ética de negocios y el éxito? ¿Entendemos como CEO’s la capacidad de influencia que tenemos con la gente que nos rodea?
  3. A beautiful mind – 2001. La película está basada en la vida de John Forbes Nash. Es un muchacho extraño y solitario, con ataques alucinógenos, al que sólo comprende su compañero de habitación. Nash esbozó una revolucionaria teoría y, gracias a ello, consigue una plaza de profesor en el MIT. Reflexión: Si bien la película no se relaciona directamente con la gestión de una compañía; funciona como un claro espejo de la mente y los tormentos de muchos CEO’s ¿Cuántas ideas y proyectos perdemos por la falta de un aliado interno o externo que nos ayude a hacerlas caminar? Las grandes mentes creadoras requieren siempre de una mano que opere y convierta esos sueños en negocios ¿A qué lado de estos hemisferios perteneces?
  4. A good year – 2006. Max Skinner, un experto en inversiones viaja desde Londres hasta Provenza para vender un pequeño viñedo que ha heredado de un tío, al que estuvo muy unido en su niñez. Lo que no esperaba en absoluto es que éste fuera el punto de partida de un estimulante capítulo de su vida. Reflexión: La inspiración puede aparecer en cualquier lugar ¿Cómo el unir nuestra experiencia y conocimientos a la pasión puede detonar resultados espectaculares?
  5. The company man – 2010. Bobby Walker está viviendo el sueño americano: tiene un gran trabajo, una bonita familia y un Porsche despampanante en el garaje. Cuando la compañía para la que trabaja decide reducir plantilla le deja en la calle junto a sus compañeros. Es entonces cuando estos hombres se verán obligados a replantearse sus vidas y sus papeles como maridos y padres. Reflexión: ¿Cómo logramos un balance de vida ante las responsabilidades que implica ser CEO’s? ¿Cómo aseguramos que nuestras responsabilidades fuera de la empresa están cubiertas? ¿Tenemos clara y asumimos la responsabilidad que tenemos con nosotros?
  6. Limitless – El escritor Eddie Morra sufre una grave crisis de creatividad. Un día prueba una nueva droga que le permite sacar el máximo partido a sus facultades mentales. De este modo, consigue triunfar en Nueva York. Un poderoso magnate de Wall Street siente una irreprimible curiosidad por averiguar qué se esconde detrás de tanto éxito. Reflexión: El éxito no tiene atajos ¿Cuál es el precio que estamos dispuestos a pagar por tomar el camino corto?
  7. Margin Call – Crónica de la vida de ocho trabajadores de un poderoso banco de inversión durante las 24 horas previas al inicio de la crisis financiera de 2008. Cuando Peter Sullivan, un analista principiante, revela datos que podrían conducir la empresa a la ruina, se desencadena una catarata de decisiones que producen un terremoto en la vida de los implicados en el inminente desastre. Reflexión: ¿Cómo enfrentar los efectos de un error en nuestra organización? ¿Quién debe o debería asumir las consecuencias? ¿Cuántas decisiones debemos tomar en los límites de lo moral y lo correcto para el negocio?
  8. Il Capitale Umano – El día antes de Navidad, un vehículo de lujo arrolla a un ciclista que va por la carretera. El desafortunado accidente cambiará completamente el destino de dos familias: por un lado, el millonario Giovanni Bernaschi, un especulador financiero que es gestor de un fondo de inversión que él mismo ha creado, y, por otro lado, Dino Ossola, un ambicioso agente inmobiliario dispuesto a arriesgarlo todo a pesar de que su empresa está al borde de la quiebra. Reflexión: Un hecho puede cambiar totalmente las circunstancias de la vida y los negocios. Cada organización vive circunstancias diferentes ¿Qué estamos dispuestos a hacer como CEO’s para lograr el éxito? ¿Cómo actuamos frente a hechos imprevistos y tomamos ventaja de ellos?
  9. Up in the air – 2009. La historia se centra en Ryan Bingham, quien es contratado para viajar por Estados Unidos y despedir a la gente. Natalie Keener, es asignada a trabajar con él y es la persona que está tratando de cambiar esta táctica a través de la tecnología. Reflexión: Los cambios son inminentes y la tecnología es un factor de influencia, sin duda. La película nos permite tocar dos temas importantes, uno desde el punto de vista de Bingham: ¿Cómo estamos preparados para la sucesión? ¿Cómo nos acercamos a las nuevas generaciones y nos abrimos a nuevas formas de hacer las cosas? Y desde el punto de vista de Keener: ¿Cómo entendemos el modelo de negocios antes de tratar de jugar con él?
  10. The Godfather – Una película que todos deberían ver por lo menos una vez en su vida. Esta obra maestra de Francis Ford Coppola es una de las mejores películas en la historia del cine. Narra la historia de la Familia Corleone y cómo el menos esperado de los herederos construye un imperio de un “negocio” familiar. Reflexión: Omitiendo que la película narra la historia de una familia dedicada al crimen organizado, nos lleva a profundizar sobre la influencia del CEO, en este caso, el jefe de la familia en la transformación del negocio ¿Qué resistencias internas y externas tenemos que vencer en el proceso? ¿Cuál es el precio a pagar por asegurar el crecimiento y la transformación? ¿Cómo nos mantenemos firmes aún cuando el entorno juegue en contra?

To be continued…


¿En qué parte del financiero encuentro la visión del CEO?

“Para tener éxito hay que tener el corazón en el negocio y su negocio en el corazón”

— Thomas J. Watson – Presidente de IBM

Tenemos todos claro que nuestra primera responsabilidad como CEO’s es mantener el crecimiento de la compañía con finanzas sanas, otorgando certidumbre a los stakeholders con relación a cada decisión y paso que tomamos, sin embargo, también pesa sobre nosotros una responsabilidad moral relacionada con los valores, la razón de ser de la empresa y la visión que llevó al o los fundadores a emprender e invertir en la compañía.

Entendiendo que ningún inversionista tendrá queja alguna por una mejora en la generación de valor y el incremento de utilidades, el CEO puede encontrarse en la disyuntiva de mantenerse apegado al formato de negocio establecido por los fundadores o impactar su visión en la estrategia, el modelo de negocio y las decisiones estratégicas de la compañía. En estricto sentido, una estructura sólida de Gobierno Corporativo es una palanca que nos permite al CEO y los accionistas encontrar un justo medio y balancear la ecuación, pero ¿Qué sucede cuando las propuestas son irreconciliables? No es extraño encontrar que hay compañías en las que se toman decisiones de cambio en el liderazgo cuando las ideas del CEO no son compatibles con los fundamentales del negocio, aún cuando estas ideas pudieran ser acertadas y con una propuesta de negocios ganadora.  La pregunta es ¿Debe y puede el CEO ceder ante una situación de este tipo? ¿Hasta dónde el Consejo o los inversionistas pueden ser flexibles frente a un cambio fundamental en la concepción y la ejecución del negocio?

Aunque cada situación requiere de una evaluación particular, podemos determinar una serie de condiciones que deben tomarse en cuenta:

  1. Los resultados mandan. Nuestra mejor carta de presentación como CEO son los resultados que hemos generado en la organización y que se traducen en mayores ingresos, mejora de la participación de mercado, incremento de las utilidades y de los rendimientos sobre la inversión. La capacidad del CEO de traducir la voluntad de los accionistas en estrategias particulares con resultados acertados en la mayor cantidad de oportunidades es una carta que seguramente puede ayudar a generar confianza y buena voluntad hacia un cambio en la forma de hacer las cosas. En la medida en que podemos demostrar que hemos hecho la tarea y somos capaces de ser exitosos en implementar el cambio, las decisiones se facilitarán. Una opción para esto es buscar escenarios de prueba paralelos que permitan a los involucrados evaluar los cambios sin arriesgar el negocio principal.
  2. Sin compromiso, no hay resultados. Por otra parte, el compromiso del CEO hacia los fundamentales de negocio es vital para alcanzar los resultados. La organización difícilmente podrá alcanzar los resultados que espera si hay dudas desde el liderazgo y más aún cuando estas dudas se relacionan con los valores, objetivos y manera en que se hacen las cosas. No es un tema con una respuesta fácil. Exige una profunda reflexión en el sentido de saber si podemos comprometernos en las condiciones actuales o es mejor dar un paso al costado, antes de arriesgar nuestra integridad o nuestro historial de resultados ¿Puede un CEO inspirar y generar valor sin compromiso?
  3. Sin visión, no hay compromiso. Siempre valdrá la pena regresar al origen ¿Cuál es la visión que en algún momento unió a la empresa con el CEO? ¿Ha cambiado algo en el tiempo? ¿Los cambios responden a condiciones del mercado? La visión que en algún momento nos unió puede ser ese lazo que sirva para retomar el camino y encontrar un punto de unión, si estamos de acuerdo en el qué, podemos avanzar en el cómo. El camino hacia la visión puede tener muchas vertientes, está en el CEO encontrar la forma más efectiva de llegar, sacudiéndose obstáculos, riesgos y un sinfín de variables que influyen en la estrategia y en la ejecución; cuando la visión es clara y compartida, el viaje es más sencillo y el destino se disfruta de mejor manera.
  4. Sin pasión, no hay visión. El éxito nos puede llevar a lugares insospechados, incluso alejarnos de la idea original del negocio ¿Existe una fórmula para retomar el camino? Bajo reglas de mercado, la empresa será exitosa haciendo aquello que los clientes valoran y aprecian y por lo que están dispuestos a pagar, no necesariamente lo que en la mente del emprendedor o el CEO pudiera resultar exitoso, esto puede llevar a las organizaciones a cambiar la estrategia, los fundamentos y el modelo de negocio inicial; tratar de romper este principio resulta ocioso, entonces ¿Cómo volver a aquello que genera pasión y asegura la total atención del CEO? Podemos perseguir el modelo planeado, siempre y cuando no ponga en riesgo aquello que hoy nos entrega resultados y que mantiene a la empresa funcionando, la persistencia puede traer frutos en el largo plazo, habrá que tener claro siempre hasta dónde apostamos por un proyecto viable y hasta dónde esa visión es solamente ilusión.

La visión del CEO está entonces en cada línea del estado de resultados, en la manera que define a nivel estratégico la estructura del modelo de negocio: ¿Cómo estará la compañía generando ingresos? ¿Cómo será eficiente en la gestión de sus costos y gastos? ¿Cómo asignará recursos para la ejecución de proyectos viables y de generación de valor? ¿En qué negocios participar y en qué negocios retirarse? Todas ellas decisiones clave en el día a día del CEO. Algunas, quizá, relativamente fáciles de decidir, otras con mayor grado de complejidad, pero todas ellas con un impacto en el resultado y en la concepción misma del negocio.


El futuro de los negocios ¿Hacia dónde apuntar?

“Arriesga más de lo que otros piensan que es seguro. Sueña más de lo que otros piensan que es práctico”

— Howard Schultz – CEO de Starbucks

El cambio, bien orientado, es una necesidad en los negocios; el cambio, por sí mismo, es una necedad. En un entorno de negocios en el que los cambios se dan a gran velocidad, en donde el papel de la tecnología ha funcionado como un catalizador que atropella las prácticas tradicionales de negocios, es una responsabilidad del CEO tener muy claro hacia dónde dirigir la evolución de la compañía y evitar caer en la tentación de generar cambios sin un rumbo claro o que respondan a una clara necesidad de mercado. En estos tiempos, en los que los CEO’s nos debatimos entre la disyuntiva de: “si no está roto, no lo cambies” y “rómpelo, para que te obligues a cambiarlo” es fundamental tener una guía de cuáles son las macrotendencias que están cambiando el mundo de los negocios y cómo tomar aquellas que puedan marcar una diferencia competitiva en nuestras organizaciones.

Si bien, cada organización es particular y se desempeña bajo condiciones operativas y de mercado únicas, existen tendencias globales que pueden detonar la estrategia de la organización o colocarla en un grado de riesgo tal que ponga en juego la continuidad del negocio. Como CEO entonces debemos tener claro si ante estos cambios: ¿Queremos y estamos en posición de ser líderes en la evolución o ser buenos seguidores ante las tendencias? ¿Cómo las tendencias demográficas afectarán a la compañía en los siguientes años? ¿Qué hábitos de compra y consumo están modificando la forma en que llegamos a nuestros clientes? ¿Cómo y a quién estamos comunicando nuestro mensaje y cómo debemos hacerlo en el futuro inmediato? ¿En dónde y cómo competimos hoy y en dónde debemos estar haciéndolo? ¿Qué supuestos de negocio se están rompiendo y dejarán de ser válidos mañana?

Nuestro marco de referencia está relacionado con las siguientes tendencias que hemos definido como la base del modelo de competencia en el mundo actual y futuro.

  1. Personalización, personalización, personalización. Ya sea en empresas B2B o B2C, la tendencia de la personalización ha obligado a establecer modelos de operación flexibles, que puedan adaptarse para satisfacer, ya no necesidades de mercado o de nicho, sino necesidades las necesidades particulares de cada cliente en términos de acceso al producto o servicio, características y especificaciones, volúmenes de compra, horarios, puntos de compra y consumo. Hoy, la tecnología juega un papel importante en el proceso de personalización y el big data nos permite conocer cada día con mayor detalle información de nuestros clientes, sus necesidades y hábitos.
  2. La experiencia al cliente, por encima del producto o el servicio. El mercado de bienes y servicios cada vez está más influido por el factor de Experiencia al cliente, la compra por sí misma de un producto o servicio se ve determinada por todos aquellos atributos emocionales que lo rodean y que dejan en el cliente una experiencia de vida, por encima de una experiencia de compra. El enfoque en la calidad misma del producto o servicio hoy tiene que ser vista de una manera diferente, incluyendo como un factor crítico para la calidad y el cliente, la manera en que nos descubre, aprende de nosotros, compra, utiliza nuestros productos, nos paga y se vuelve leal a nuestra oferta de valor. Las organizaciones en mayor o menor escala, debemos migrar al negocio de las experiencias, por encima del negocio de intercambio de bienes y servicios.
  3. Si no es inmediato, es tarde. La omnipresencia y la máxima disponibilidad juegan un papel crítico en los negocios hoy en día. La lealtad de un cliente se gana o se pierde en un “clíck”, en promedio miramos nuestros teléfonos cada 9.6 minutos y en ese tiempo podríamos estar tomando decisiones de compra que favorecen a los presentes y disponibles. Nuestros hábitos de consumo han cambiado rápidamente y es muy común que nuestras compras favorecen a aquellas empresas que pueden entregarnos de inmediato o lo más rápido posible, en la puerta de la casa o la oficina, con varias opciones de pago, sin complicaciones. Alimentos, bebidas, ropa, accesorios, libros, gadgets, hoteles, vuelos de avión, entretenimiento, son el principio de una lista cada vez más amplia de productos que han migrado a un modelo de bajo esfuerzo, alta disponibilidad y acceso inmediato.
  4. Salud y cuidado del medio ambiente. El impacto del ser humano en el planeta es cada vez más evidente y las nuevas generaciones han creado una conciencia ecológica y de cuidado a la salud y el medio ambiente mayor a la que teníamos las generaciones anteriores. La huella ecológica, el impacto en los ecosistemas, el uso de productos amigables para la salud y el medio ambiente son ahora factores decisores en el proceso de compra. Más allá de los cambios en las regulaciones que estarán orillándonos a modificar la manera en que operamos y las características de los productos y servicios, el mercado hoy exige que nuestra oferta de valor sea amigable con la salud y el medio ambiente, desde la disminución del consumo de bolsas, popotes y desechables, hasta el uso de energías renovables y simplificación de los empaques.
  5. Influencia en redes sociales. Nuestros clientes hoy compran y consumen en gran parte influenciados por lo que un mundo de desconocidos dice de nosotros. La influencia de las opiniones en redes sociales, bien o mal dirigidas, es también hoy una realidad que ha, por un lado, derrumbado imperios y, por otro, construido la reputación de nuevos y grandes jugadores en el mercado guiados por el colectivo. La manera en que nos comunicamos en estas comunidades, el mensaje que transmitimos y la forma en que decidimos interactuar puede marcar en gran medida el grado de aceptación de nuestros productos y servicios. Una mala decisión en la forma y el mensaje puede cambiar de manera crucial la percepción de nuestra marca y nuestros servicios, una experiencia negativa con un cliente puede generar un mensaje negativo difícil de superar.

Como CEO’s no resulta obligatorio adoptar estas tendencias y forzar un cambio en la organización, sin embargo, es indispensable mantenernos en estado de alerta ante las señales del mercado, entender cómo pueden afectar nuestro modelo de negocio, anticipar y generar aquellos cambios que nos permitan crear ventajas competitivas, incrementar nuestra participación en el mercado o, en algunos casos, garantizar la supervivencia de la organización ¿Cuál es, si no es ésta, nuestra responsabilidad como CEO’s? ¿Cuál es la expectativa de los stakeholders con relación a nuestra capacidad de enfrentar estos cambios? ¿Cómo lograremos equilibrar todas las fuerzas que influyen en la compañía para asegurar que logramos aprovechar la ola de la evolución? ¿Cómo cuestionar lo que nos ha hecho exitosos en el pasado y aclarar la visión acerca de lo que nos hará exitosos en el futuro? No está fácil, pero estamos advertidos.


El CEO condenado al fracaso.

El CEO condenado al fracaso

“Nunca le diga a la gente cómo hacer las cosas, dígales qué hay que hacer y lo sorprenderán"

— General George Patton – Ejército de los EEUU

Qué temerario y absurdo es pensar que como CEO’s controlamos cada cosa que sucede en la organización ¿Cuánto tiempo al día necesitaríamos para hacerlo? Y más qué eso ¿Cuánto valor generamos o dejamos de generar para la empresa al buscar que esto ocurra? Si bien el control es un elemento fundamental de la labor directiva, es importante distinguir ¿Qué debemos controlar y cómo debemos hacerlo? ¿Es este el rol fundamental del CEO? ¿Entonces cómo aseguramos que las decisiones a nivel estratégico se ejecutan y se implementan en la organización?

La principal responsabilidad del CEO está entonces en definir la estrategia, asegurar la implementación del modelo de negocio, garantizar que las personas correctas ocupan las posiciones clave y finalmente dirigir y supervisar la ejecución a través de su equipo. El CEO debería entonces, en forma regular, dedicar cierto tiempo a realizar definiciones fundamentales a nivel estrategia y política de empresa que definan la cultura de la organización y la manera en que va a ejercer la función de control en la organización; lo cual está muy lejos de ser parte de la operación o convertirse en un eslabón de micro control que solamente entorpece la labor de los responsables en la operación del negocio. Si esto no está sucediendo, es necesario poner de inmediato atención a los siguientes:

  1. ¿Tengo el equipo adecuado para operar la compañía? Primer elemento de control y responsabilidad fundamental del CEO, asegurar que tenemos a las personas correctas en el lugar correcto. Garantizar que el equipo cuenta con las capacidades necesarias para implementar la visión establecida por el CEO nos facilitará en gran medida el camino al éxito. No olvidar que es responsabilidad del CEO desarrollar a su primer equipo y retroalimentarlo permanentemente acerca de su desempeño, en la medida que esto suceda, se acercarán más al resultado ideal.
  2. ¿He comunicado correctamente la estrategia, los valores y las expectativas de desempeño? Entendiendo la comunicación como el proceso en el cual inspiramos, contagiamos, convencemos y comprometemos al equipo con la visión, misión, el modelo de negocio y los objetivos a alcanzar. El verdadero sentido del liderazgo se establece desde ahí, en el momento en el que el CEO es capaz de transmitir el sueño, transformándolo en objetivos específicos e indicadores duros que servirán como herramienta de control.
  3. ¿Estoy premiando los comportamientos adecuados? La inspiración, no es suficiente. Nuestros equipos se comportarán en línea con aquello que estamos premiando, lo cual además representa una clara señal de lo que nos interesa como organización. Definir un esquema de remuneración claro y alineado a los factores críticos de negocio es otra herramienta de control que permite al CEO enfocarse en lo importante y permitir que su equipo haga aquello para lo cual fue contratado. Desarrolla incentivos ligados al salario emocional, los resultados siempre serán más acertados cuando premiamos las conductas esperadas que estableciendo castigos cuando las cosas no salen como esperábamos y más aún cuando nunca dimos un marco de referencia claro y adecuado. Tolera los errores, no el fracaso, todo error debe ser acompañado de aprendizaje y de compromisos claros de mejora que te acerquen al objetivo esperado.
  4. ¿Estoy estableciendo claramente las prioridades de la empresa? Dedicar demasiado tiempo a la supervisión y ejecución de la operación puede ser un síntoma de que estamos dejar de hacer algo importante. El CEO debe enfocarse en resolver los grandes problemas de la empresa, en establecer relaciones productivas con sus partes y los stake holders que se traduzcan en crecimiento y desarrollo del negocio. Michael Porter dice que “La operación debe darse por descontada”, la generación de valor, la diferenciación y las ventajas competitivas no están ahí. Dedica tiempo a relacionarte, a entender el mercado, a desarrollar nuevas maneras de competir, formas de hacer a la organización única y diferente, genera nexos de confianza con proveedores clave, clientes, inversionistas y escucha de tu equipo todo aquel proyecto o iniciativa alineado a la visión del negocio.
  5. ¿Estoy en donde quiero estar? Finalmente, es válido reflexionar acerca de la posición que hoy ocupamos en la organización, el éxito profesional no se mide con relación al nivel que ocupo en la compañía, sino en el ocupar una posición que nos permite aportar valor por encima de las expectativas de la compañía y ser valorado en consecuencia. Reconocer que nuestras capacidades están en la operación siempre será una posición honesta y que nos alejará de la frustración permanente. Somos imagen pública en la empresa, el comportamiento de nuestros colaboradores será el reflejo de los nuestros.

Sin importar el tamaño del negocio, los roles fundamentales del CEO son intransferibles e irrenunciables; el CEO condenado al fracaso es aquel que de manera consciente o inconsciente se ha olvidado de estos fundamentos, que ha perdido el foco de la dirección y se ha ido por el camino fácil de ser parte de la operación o del control excesivo ¿Qué camino quieres seguir?


Habilidades de los CEO’s en la era digital

Habilidades de los CEO’s en la era digital

"La cuarta revolución industrial afectará la esencia misma de la experiencia humana"

— Klaus Schwab – Presidente del Foro Económico Mundial

 

Un nuevo lenguaje de negocios empieza a llenar la agenda de los CEO’s – Big Data, Block Chain, Industria 4.0, cybersecurity, internet de las cosas, inteligencia artificial, transformación digital – y más allá del giro o sector en el que operen nuestras organizaciones, estamos frente a una auténtica revolución que está cambiando la forma de hacer negocios y, con esto, quiero referirme a la manera en que nuestros clientes y consumidores acceden y utilizan nuestros productos y servicios.

El fondo del tema no está en la manera en que técnica o tecnológicamente abordamos estos temas, para esto existen en el mercado especialistas, metodologías e incluso modelos de financiamiento que hacen cada día más fácil este proceso; el fondo está en cómo el CEO aborda este tema en el sentido, por un lado, de comprender cómo estos cambios afectan el modelo de negocio en forma positiva o negativa y, por otro lado, en lograr generar una visión al interior de la compañía que facilite estas transformaciones. Y cuando hablamos de cambios en el modelo de negocio, tocamos una fibra sensible en el esquema de decisiones del CEO: ¿Qué implicaciones tiene esto en el mercado, clientes y competidores? ¿Qué tecnologías debemos incorporar? ¿Cómo cambia nuestro esquema de costos? ¿Cuántos recursos debemos asignar a estos cambios? ¿Qué capacidades y habilidades técnicas tendremos que añadir a nuestra estructura? ¿Qué nuevos riesgos tenemos en el proceso de transformación y cuáles tendremos como resultado del cambio? ¿Cómo aseguramos que estos cambios – necesarios por definición – tengan un impacto positivo en las utilidades de la empresa?

El cambio inicia en la forma en que el CEO aborda estos temas: pretender que estos cambios no afectan a la empresa es riesgoso, acelerarse y subirse a la ola sin tener un plan concreto puede serlo aún más. Es momento entonces de que el CEO tenga muy claros los siguientes factores:

  1. Entender la Industria 4.0. No estamos ante un cambio tecnológico, estamos ante un cambio profundo en nuestros hábitos, en la forma en que nos comunicamos, aprendemos, producimos, consumimos y decidimos. La “inmediatez” es un factor crítico en esta nueva era y la velocidad en los ciclos de negocio se convierte en un factor fundamental para el éxito.
  2. Generar cambios, manteniendo la operación. Si la decisión es entrar de lleno a esta revolución y transformar de fondo el modelo de negocio, es necesario definir un plan que permita mantener la operación actual sin descuidar las fuentes actuales de ingresos y utilidades, desarrollando en paralelo la estrategia de transformación; esta decisión y el proceso de implementación pueden ser clave para el éxito o fracaso de la iniciativa.
  3. La trampa de la velocidad. El mercado, los clientes, la competencia se moverán a diferente velocidad, los procesos de cambios son más cortos y los ciclos de vida de productos y servicios también. La innovación y el desarrollo son constantes que no podemos dejar de lado: ¿Qué decisiones deberá estar tomando el CEO? ¿Con qué frecuencia? ¿Cuáles de éstas deberá delegar?
  4. Exceso de datos, falta de información. El acceso a nuevas tecnologías nos posibilita hoy el tener acceso a una cantidad enorme de datos, tanto del entorno como de nuestras operaciones. La tentación de incluir tecnología que nos permite tener datos en tiempo real podría meternos en un problema mayor. El CEO debe asegurar siempre que estos datos se transformen en información útil.La cascada de información generada por las nuevas tecnologías pone en un predicamento al CEO: ¿Qué información es relevante para tomar decisiones? ¿Qué indicadores son clave para atender esta nueva realidad y este nuevo entorno? ¿Es válido y necesario incorporar Inteligencia Artificial para acelerar la toma de decisiones?
  5. Generar confianza, impulsar el cambio. La automatización, la Inteligencia Artificial y la transformación digital generan enormes retos y preocupaciones hacia la fuerza laboral; los casos planteados con el futuro de algunas profesiones y oficios, y los despidos masivos en sectores como el financiero, plantean muchos temores con relación a estos cambios. El CEO – en su rol de líder de la organización – debe plantearse de manera muy clara: ¿Cómo trabajar con las resistencias que se generen al interior? ¿Cómo desarrollar y hacerse de personal clave para los nuevos retos?¿Cómo utilizar la experiencia y capacidades del personal actual en un futuro que requiere otras habilidades? La respuesta es, en esencia sencilla: iniciando el cambio en forma personal, comunicando activamente, siendo el primero en adoptar las nuevas formas de trabajo y asegurándose que cada cambio tendrá un impacto positivo en los stakeholders.

El cambio no es opcional, ni es negociable; la forma en que cada CEO lo afronta marca una clara diferencia entre las empresas que se adaptan y las que terminan siendo víctimas de un proceso irreversible.