Lo que debes saber de OKR’s, el método que transformó a Google

Hace casi 30 años de aquellos momentos en los que John Doerr llegó con una inversión y un método de trabajo a Google -el éxito de compañías como Intel, Google o YouTube ha sido atribuido en parte al uso de este sistema de gestión-, sin embargo, hoy en día siguen existiendo creencias que mitifican su uso, aplicación y los resultados que debemos esperar.

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He visto y escuchado que se les describe como elementos de medición comparándolos con KPI’s, como métodos de planeación, sistemas para alinear intenciones y esfuerzos, herramientas para seguimiento de tareas y, finalmente, puedo adelantar que es un poco de ellos. Yo lo describiría como el sistema de gestión que a través de la definición clara de un propósito común define resultados esperados que motivan a la acción y al logro de tareas complejas fundamentados en iniciativas y esfuerzos comunes. En otras palabras, es el sistema de gestión que motiva el logro asegurando que la suma de 1+1 sea siempre mayor a dos ¿Pero no es éste el propósito de cualquier sistema de gestión?

Si en tu organización, sea cual sea su naturaleza, estás buscando resultados diferentes, o expresado en términos del siglo XXI, resultados disruptivos, si estás buscando alinear intenciones y acciones hacia objetivos comunes, los OKR’s son posiblemente el sistema de gestión que puede ayudarte a lograrlo aclarando que, para ser exitosos en su despliegue, existen 3 elementos importantes:

1. La naturaleza de la organización y del liderazgo

2. Las creencias y la cultura ligadas a los OKR’s

3. Los conocimientos necesarios para su implementación

1. La naturaleza de la organización y del liderazgo

Nadie puede dudar de la efectividad del sistema de gestión y de los resultados que se han alcanzado en organizaciones de todos tamaños, sectores y niveles de madurez, siempre considerando que más allá de la técnica y el proceso de adopción del sistema de gestión basado en OKR’s, estas organizaciones siempre respondieron a un estilo de liderazgo que, en primera instancia creyó, entendió y confió en el modelo. Es difícil poder determinar qué parte del éxito de los OKR’s en estas organizaciones se debe a un liderazgo convencido y comprometido, pero si puedo asegurar que en aquellas organizaciones en las que no se han cumplido las expectativas depositadas en este esfuerzo se deben en un 80% al liderazgo de la organización.

La organización además, debe estar dispuesta a compartir información de los resultados, a tener un alto grado de cumplimiento, a enfocarse en el logro y asimilar el fracaso, a participar proactivamente en los resultados, a entender los OKR’s como una red integradora y no como una red de objetivos jerárquicos y, por último, a evitar la tentación de ligar los KR’s a la remuneración variable.

El convencimiento y la paciencia en el despliegue son factores clave para asegurar que los resultados lleguen, así como el firme soporte al siguiente punto.

2. Las creencias y la cultura ligada a los OKR’s

Existen ciertas creencias y factores culturales que soportan filosóficamente a los OKR’s, sin ellos, el desarrollo de iniciativas o basar un esfuerzo de gestión en OKR’s se convierte en una batalla contra un muro imposible de flanquear.

  1. Enfoque a un propósito común. Asegurar que la empresa como organización y los individuos viven con un propósito, y este propósito en común es el primer principio que debe cumplirse. Recordando a Simon Sinek, en la medida en que encuentren su por qué, la organización encontrará el cómo y el qué. El rol del líder es encontrar ese propósito y mover a su organización hacia allá. La definición de un objetivo en los OKR’s es precisamente ese propósito compartido.
  2. Los resultados ante todo. Entender que la única forma de evaluar el éxito de la organización o de los individuos está relacionado con los resultados que se consiguen. Debemos olvidar premiar/castigar las intenciones o los esfuerzos; los resultados concretos deben ser el primer y único sistema para asegurar si estamos en el camino correcto. Los KR’s – resultados clave – son la guía que nos ayuda a entender y asegurar ese camino. Entender que los resultados deben ser públicos, compartidos y base de la mejora es clave para que el sistema funcione.
  3. La creatividad nos hace únicos. Si buscamos resultados diferentes, debemos hacer cosas diferentes; entendiendo la creatividad como el proceso de pensar y construir lo que no existe, la organización y las personas deben concebirse como entes creadores, desde el propósito mismo hasta las iniciativas mismas para alcanzarlo.
  4. La planeación como base de la acción. Los OKR’s como sistema basan su éxito en la planeación, entendiendo que alcanzar un propósito u objetivo superior requiere establecer una ruta para lograrlo con dinámicas de revisión y construcción de manera permanente – desestimar la planeación es el plan perfecto para el fracaso del sistema.
  5. Sin acción no hay resultados. Si los OKR’s no conducen a la acción, algo falló en su definición. El enemigo mortal de los OKR’s es gente esperando recibir instrucciones sobre lo que tienen que hacer, su concepción debe tener los suficientes elementos motivadores y/o aspiracionales de tal forma que fomenten la generación de manera natural de acciones, iniciativas y planes que aseguren su cumplimiento.

3. Los conocimientos necesarios para su implementación

Una vez superados los temas anteriores, quizá la parte menos complicada es el asegurar que la organización comparte los conocimientos necesarios relacionados con la técnica de los OKR’s, de esto, está invadida la red, existen seminarios presenciales, virtuales, consultores, libros, videos, infografías, folletos, guías, webinars, etc. Tratando de ser simple, los conocimientos comunes podrían resumirse en:

  • Requisitos de los Objetivos
  • Requisitos de los Resultados Clave
  • Métricas
  • Avance, nivel de confianza y score
  • Estructura
  • Ciclos
  • Herramientas de seguimiento

Si crees que los OKR’s son para tu liderazgo y la cultura de tu organización o si estás dispuesto a recorrer el camino para asegurar que las creencias son parte del ADN de tu organización estamos seguros de que lograrás que la visión se transforme en ejecución y la magia suceda, como el propio John Doerr lo define.

La cima, no tiene por qué ser un lugar solitario, permítenos acompañarte.

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