¿Qué es la estrategia digital?

En estos días, uno de los temas más trascendentes en la definición de estrategia organizacional está el de «estrategia digital»

¿Cómo se puede beneficiar mi estrategia de la transformación digital?

¿Por qué la fascinación?
Existe una fascinación infinita por la estrategia digital en el mundo empresarial actual, que si no participa en ella, su empresa se descarta como un dinosaurio que anda pesadamente en el siglo XXI esperando caer en un pozo de alquitrán. La fascinación se debe a la velocidad a la dominación masiva de nativos digitales como Google, Facebook, Netflix y hordas de unicornios más pequeños. Toda empresa tradicional quiere transformarse digitalmente para ser como estos ganadores digitales.
Antes de declarar que la estrategia / transformación digital es el camino a seguir, es importante comprender las opciones de dónde jugar / cómo ganar de estos grandes ganadores. Una característica clave de la elección de dónde jugar es un producto completamente digital (aunque al principio no lo era para Netflix). Eso es importante porque el costo marginal de producción es cero (o muy cerca). Una característica clave del cómo jugar es el autoservicio del cliente. Para la mayor parte de las ventas que realizan estas empresas, el cliente hace la mayor parte del trabajo, lo que hace que el costo marginal de consumar la venta sea cero (o casi cero). Los costos marginales cero-cero son un sueño hecho realidad en el que los ingresos incrementales caen directamente en el resultado final.

Esa elección fundamental de dónde jugar y cómo ganar: un producto 100% digital comprado en gran parte a través del autoservicio del cliente es la base de su éxito espectacular y sus altos ingresos por número de empleados: Netflix – $2,34 millones, Facebook $1,57 millones y Google $1,36 millones. Incluso los líderes fantásticos de la industria tradicional como J&J ($ 635K) o JPMC ($ 465K) tienen una fracción de las personas productivamente de estos líderes. Y si agrega efectos de red, mediante los cuales la adición de otro cliente mejora la situación de los clientes existentes, como en Facebook, esta opción dónde jugar y cómo ganar de digital / autoservicio se vuelve aún más poderosa.
Si bien estas empresas pueden impulsar los lanzamientos de consultores para la transformación digital de las empresas tradicionales, eso es una quimera. La conversión de J&J y JPMC por completo a digital / autoservicio no va a suceder. Lo que va a suceder es que innumerables nuevas empresas espaciales digitales / de autoservicio seguirán llegando a competidores existentes como las hordas mongoles. El hecho de que el 90% o más de ellos hayan sido y seguirán siendo pésimos fracasos es irrelevante. Es por eso que las hordas mongoles eran, bueno, del tamaño de una horda: todo lo que se necesitaba era que una pequeña fracción de la horda sobreviviera el tiempo suficiente para romper las murallas y el adversario estaba condenado. Eso es lo que mantiene despiertos a los jugadores tradicionales y comprando servicios de transformación digital.
Para un jugador existente que no comenzó su vida digital / autoservicio, hay tres formas útiles de buscar iniciativas digitales.

1. Migre su combinación de productos hacia productos digitales
Para muchas empresas tradicionales, el producto en cuestión no se puede convertir a digital. P&G necesita vender detergente, tiritas J&J, iPhones de Apple, etc. Pero puede construir un negocio relacionado adyacente que sea digital / de autoservicio con costos marginales de producción y distribución (casi) nulos.
Debido a que el negocio principal de Apple son las computadoras, tabletas y teléfonos inteligentes, Apple tiene que fabricar un artefacto físico y entregárselo a usted, lo que hace que Apple sea fundamentalmente diferente a Google, Facebook y Netflix. Sin embargo, Apple ha creado la App Store, una inteligente empresa digital / de autoservicio que respalda su actividad principal. Y se ha vuelto enorme: 64.000 millones de dólares en la última estimación, poco menos de una cuarta parte de los ingresos de Apple. En uno o dos años como máximo, la App Store será más grande que P&G y Walt Disney, líderes en sus campos que tardaron un siglo o más en alcanzar ese tamaño. Y da miedo pensar cuán rentable es la App Store basada en su hermoso modelo dónde jugar y cómo ganar.
De manera similar, el negocio minorista en línea tradicional de Amazon implica entregar un producto físico al cliente y, por lo tanto, sus ingresos / empleados son $352,000 pasados ​​de moda (también disminuidos al comprar al minorista Whole Foods). Pero Amazon, por supuesto, no es ajeno a la belleza de lo digital / autoservicio. Su negocio más grande, de más rápido crecimiento y probablemente más rentable es Amazon Marketplace, que es un encantador negocio digital / de autoservicio que obliga al proveedor externo con la parte física del proceso. (Además, Amazon Web Services (AWS) es digital y al menos parcialmente de autoservicio).
Pero no son solo los gigantes tecnológicos. En 2002, el tradicional y venerable periódico Financial Times, bajo la dirección de Chrystia Freeland (ahora Ministra de Finanzas y Viceprimera Ministra de Canadá), relanzó FT.com, una extensión digital / de autoservicio de su negocio de periódicos, que ha generado una base de suscriptores que es el 80% del total de FT. Pronto FT.com tendrá tantos clientes de pago como FT tenía suscriptores totales en el momento del relanzamiento. La brillante estrategia digital de Freeland puede permitir que FT sea el último periódico en pie del planeta.

2. Migre su distribución al autoservicio digital
Existe una historia gloriosa en el uso del autoservicio para mejorar la experiencia del consumidor mientras se mejora la estructura de costos del proveedor. Hasta que Piggly Wiggly abrió la primera tienda de autoservicio en 1916, los compradores tenían que hacer fila para que un empleado ensamblara su canasta de compras en estantes inaccesibles para los compradores. Con esa innovación, la experiencia del cliente se transformó y los costos de servicio se desplomaron. Hasta que Chemical Bank fue pionero en el cajero automático (ATM) en 1969, los clientes necesitaban hacer fila en una sucursal bancaria para que un cajero les diera el efectivo que necesitaban. A partir de entonces, podría obtenerlo en cualquier momento y en cualquier lugar y el banco no necesitaba un ser humano involucrado.
En la era digital, las posibilidades de autoservicio digital son, por supuesto, infinitas. Incluso si su producto es físico, puede transformar el cumplimiento en digital, como con los quioscos de pedidos de McDonald’s o los sitios web de autoservicio de los bancos.

3.Digitalizar una operación interna
La tercera forma de estrategia digital / transformación digital es implementar tecnologías digitales para hacer de manera más eficiente una actividad interna. Ciertamente es importante pero no particularmente nuevo. Todo el conocimiento procede a través de un embudo que comienza como un misterio amplio (por qué los objetos caen al suelo), se refina en una heurística más estrecha (hay una fuerza universal, la gravedad, que empuja todo hacia el suelo), y finalmente a un específico, algoritmo declarativo (los objetos se aceleran hacia abajo a 32 pies / segundo cuadrado). Durante los últimos 60 años más o menos, todo lo que hemos llevado a un algoritmo se vuelve factible de codificar y ejecutar a través de una computadora digital. Como resultado, las empresas han estado digitalizando cosas durante medio siglo, ya sea robótica en una línea de ensamblaje o sistemas de diseño asistido por computadora / fabricación asistida por computadora (CAD / CAM) o sistemas de gestión de recursos empresariales (ERM). Solía ​​ser que necesitabas una persona de finanzas sabia y con experiencia para reunir las finanzas del trimestre de toda la empresa. Luego aparecieron SAP y Oracle (y más tarde Salesforce) y convirtieron esa heurística en un algoritmo, luego lo codificaron y ahora sucede en gran medida sin intervención humana.

  • Categorización
  • Clasificación de estrategia digital
  • Transformaciones digitales

Desde una perspectiva estratégica, veo estos tres enfoques de manera muy diferente. Todo el rumor proviene de la dónde jugar / dónde ganar  digital / de autoservicio, ya sea de toda la empresa (Google, Facebook, Netflix) o de una gran empresa complementaria (Apple, Amazon). Si no fuera por FAANG, la exageración de la transformación digital sería una fracción de lo que es. Una elección de dónde jugar / dónde ganar digital / de autoservicio es una estrategia real. Se necesitan decisiones inteligentes sobre dónde jugar exactamente y cómo crear un valor distintivo para el cliente. No solo optimiza lo que es. Crea nuevo valor. En términos de economista geek, mueve la Frontera de Posibilidades de Producción (FPP) en beneficio tanto de la empresa innovadora como de la sociedad.
A la zaga del juego puro en valor, pero aún con la oportunidad de la singularidad estratégica, está la migración de la distribución al autoservicio. En el espíritu de Piggly Wiggly y Chemical Bank, existen formas inteligentes disponibles en la mayoría de las industrias. Más recientemente, Dell Computers saltó a la fama y la fortuna en parte debido a la configuración de computadoras de autoservicio y los pedidos de los clientes. Yo diría que estas innovaciones también mueven el FPP.
En cuanto a la tercera forma, la digitalización de una operación interna, en 2021 solo la veo raras veces como una estrategia real. El modo dominante es la evaluación comparativa y la replicación, descubrir la mejor práctica digital y hacerlo para pasar de una posición dentro del PPF al margen del PPF que otros ya han establecido. La mayoría de estos esfuerzos no pasan mi prueba de estrategia: lo contrario es estúpido a primera vista. No es una elección real para una empresa de Fortune 500 no tener un sistema de ERM porque no tener uno es una estupidez. Tener uno no le dará ningún tipo de ventaja, pero le ayudará a mantenerse en el negocio.

Si tiene una mentalidad emprendedora, no hay nada mejor que intentar crear un negocio digital / de autoservicio. Hay más financiación disponible para financiar este tipo de empresas emergentes que nunca. Piense detenidamente en una dónde jugar que resuelva una necesidad real del cliente y un dónde ganar emparejado que lo resuelva de manera única. Si eres como el fundador de Dropbox, Drew Houston, y obtienes una visión brillante del cliente y un producto que satisface sus necesidades, puedes tener 500 millones de usuarios y convertirte en multimillonario. Vale la pena intentarlo si tienes una idea que te entusiasme.

Si ya tiene un negocio que no es digital / autoservicio, pregunte cómo puede crear un negocio digital / autoservicio vinculado como FT.com, App Store o Amazon Marketplace. Piense en los clientes de su servicio principal como la dónde jugar natural y pregunte qué negocio digital / de autoservicio podría hacer que el uso de su producto principal sea más valioso. Sus conocimientos de propiedad deben provenir de su conocimiento superior de sus propios clientes. Ese es el mejor lugar para comenzar.
Si no puede crear una versión digital de su línea de productos, piense en una forma inteligente de crear una opción de autoservicio para los clientes que haría que la adquisición de su producto fuera una mejor experiencia. No piense primero en ahorrar costos, los clientes lo odiarán por eso. Piense en una mejor experiencia y si ahorra costos: genial.
Y no se quede atrás en digitalizar todo lo que pueda en sus operaciones internas. Está bien ser un seguidor rápido y contratar consultores o contratar empleados que lo hayan hecho en otro lugar. Pero no escuches demasiado las exageraciones. No te convertirá en el próximo Facebook. Es predominantemente un ejercicio de optimización de referencia y repetición. Vale la pena el esfuerzo, pero llamarlo transformacional o estratégico generalmente es una exageración inútil.

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