Armando el Plan de Negocios ¿Cómo mantener simple lo complejo?

El reto de construir un plan de negocios para el año que está por iniciar o el inicio de un nuevo ciclo de negocios, puede resultar para algunos un tedioso y complicado camino, un valle de desesperación y sesiones de discusión interminables, pero también la esperanza de hacer cosas diferentes para alcanzar resultados diferentes.

En mi experiencia, en la sencillez del proceso, está la respuesta a la atención de la complejidad de los temas a atender.

¿Qué tan extenso debe ser?

Lo suficientemente corto y extenso como para describir los escenarios previstos, las cosas a lograr y las acciones específicas que nos llevarán a ello. El plan debe ser un «playbook» más que un relatorio de historias, experiencias o buenos deseos.

¿Qué tan relevante?

Tan relevante como el futuro mismo de la organización. Inspiracional para todos los niveles de la empresa y llamarnos a la acción. Debe ser claro en las intenciones y directo en las acciones; fácil de comprender para los altos niveles y los equipos operativos que pondrán su día a día en el logro de los objetivos fundamentales y trascendentales del plan. Relevante en mencionar lo que haremos diferente y no en lo que hoy hacemos relativamente bien o mal.

Como documento rector, debe permitirnos consultarlo, leerlo y revisarlo en forma periódica, al menos una vez al trimestre, por lo tanto, no podemos permitir que se convierta en un documento pesado y de interés solamente para la directiva y el Consejo.

¿Cuándo son útiles?

Normalmente, son útiles como una buena excusa para desconectarnos 2-3 días del trabajo rutinario y armar nuestras convenciones o juntas de planeación.

Las directrices, planes y proyectos marcados en el documento, deben ser guía en nuestras actividades rutinarias. Si bien, no profundizan en lo que hacemos hoy, si deben ser guía de lo que debemos hacer bien mañana, del lugar a donde debemos enfocar los recursos y nuestras fuerzas y decisiones.

Su seguimiento debe ser estrico, de otra manera estaremos destinados a continuar haciendo lo mismo o haciendo lo que se nos ocurra en el camino.

¿Seguimos la rutina?

Se acerca el periodo de planeación y regresa a nuestra mente la lista de planes y proyectos no ejecutados, las ideas innovadoras olvidadas y las buenas intenciones perdidas.

Aprovechemos esta nueva oportunidad para retomar el camino, para entender dónde nos desviamos y qué debemos hacer mejor. Dejar el ejercicio de evaluación para el final del año es precisamente condenar al fracaso el proceso de planeación y dejar en unos cuantos la evaluación de KPI’s y evolución de proyectos.

Hagamos de la planeación y la evalaución una rutina, pero no hagamos rutinaria la medición de los planes no ejecutados.

¿Es posible hacerlo mejor?

Sin duda, negar los beneficios de un ejercicio de planeación estratégica a estas alturas es una locura, pensar que nadie lo hace bien es un acto similar, creer que solo hay una forma o un modelo ideal también.

Utiliza el modelo de planeación que mejor se apegue a las condiciones de tu entorno y tu compañía, pero siempre, tomando en cuenta lo siguiente:

  1. Integra información clave del mercado, de las tendencias de competidores, de líderes en otros giros.
  2. Genera planes, acciones concretas, asigna responsables, metas, resultados tangibles, genera una rutina para su seguimiento y evalaución.
  3. Construye un documento simple, de fácil entendimiento, difusión y comprensión, entre más gráfico y lógico mejor.
  4. Mantenlo visible todo el tiempo, que realmente sea una guía para todos.

El gran reto de la planeación estratégica no está necesariamente en inventar el hilo negro o decubrir un futuro totalmente diferente. Está en encontrar la visión del CEO o el Director y transformarlo en acción a través de un plan claro, concreto y conciso.

Recuerda, la cima no tiene que ser un lugar solitario, permítenos acompañarte y ayudarte en este proceso.

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