“Para tener éxito hay que tener el corazón en el negocio y su negocio en el corazón”

— Thomas J. Watson – Presidente de IBM

Tenemos todos claro que nuestra primera responsabilidad como CEO’s es mantener el crecimiento de la compañía con finanzas sanas, otorgando certidumbre a los stakeholders con relación a cada decisión y paso que tomamos, sin embargo, también pesa sobre nosotros una responsabilidad moral relacionada con los valores, la razón de ser de la empresa y la visión que llevó al o los fundadores a emprender e invertir en la compañía.

Entendiendo que ningún inversionista tendrá queja alguna por una mejora en la generación de valor y el incremento de utilidades, el CEO puede encontrarse en la disyuntiva de mantenerse apegado al formato de negocio establecido por los fundadores o impactar su visión en la estrategia, el modelo de negocio y las decisiones estratégicas de la compañía. En estricto sentido, una estructura sólida de Gobierno Corporativo es una palanca que nos permite al CEO y los accionistas encontrar un justo medio y balancear la ecuación, pero ¿Qué sucede cuando las propuestas son irreconciliables? No es extraño encontrar que hay compañías en las que se toman decisiones de cambio en el liderazgo cuando las ideas del CEO no son compatibles con los fundamentales del negocio, aún cuando estas ideas pudieran ser acertadas y con una propuesta de negocios ganadora.  La pregunta es ¿Debe y puede el CEO ceder ante una situación de este tipo? ¿Hasta dónde el Consejo o los inversionistas pueden ser flexibles frente a un cambio fundamental en la concepción y la ejecución del negocio?

Aunque cada situación requiere de una evaluación particular, podemos determinar una serie de condiciones que deben tomarse en cuenta:

  1. Los resultados mandan. Nuestra mejor carta de presentación como CEO son los resultados que hemos generado en la organización y que se traducen en mayores ingresos, mejora de la participación de mercado, incremento de las utilidades y de los rendimientos sobre la inversión. La capacidad del CEO de traducir la voluntad de los accionistas en estrategias particulares con resultados acertados en la mayor cantidad de oportunidades es una carta que seguramente puede ayudar a generar confianza y buena voluntad hacia un cambio en la forma de hacer las cosas. En la medida en que podemos demostrar que hemos hecho la tarea y somos capaces de ser exitosos en implementar el cambio, las decisiones se facilitarán. Una opción para esto es buscar escenarios de prueba paralelos que permitan a los involucrados evaluar los cambios sin arriesgar el negocio principal.
  2. Sin compromiso, no hay resultados. Por otra parte, el compromiso del CEO hacia los fundamentales de negocio es vital para alcanzar los resultados. La organización difícilmente podrá alcanzar los resultados que espera si hay dudas desde el liderazgo y más aún cuando estas dudas se relacionan con los valores, objetivos y manera en que se hacen las cosas. No es un tema con una respuesta fácil. Exige una profunda reflexión en el sentido de saber si podemos comprometernos en las condiciones actuales o es mejor dar un paso al costado, antes de arriesgar nuestra integridad o nuestro historial de resultados ¿Puede un CEO inspirar y generar valor sin compromiso?
  3. Sin visión, no hay compromiso. Siempre valdrá la pena regresar al origen ¿Cuál es la visión que en algún momento unió a la empresa con el CEO? ¿Ha cambiado algo en el tiempo? ¿Los cambios responden a condiciones del mercado? La visión que en algún momento nos unió puede ser ese lazo que sirva para retomar el camino y encontrar un punto de unión, si estamos de acuerdo en el qué, podemos avanzar en el cómo. El camino hacia la visión puede tener muchas vertientes, está en el CEO encontrar la forma más efectiva de llegar, sacudiéndose obstáculos, riesgos y un sinfín de variables que influyen en la estrategia y en la ejecución; cuando la visión es clara y compartida, el viaje es más sencillo y el destino se disfruta de mejor manera.
  4. Sin pasión, no hay visión. El éxito nos puede llevar a lugares insospechados, incluso alejarnos de la idea original del negocio ¿Existe una fórmula para retomar el camino? Bajo reglas de mercado, la empresa será exitosa haciendo aquello que los clientes valoran y aprecian y por lo que están dispuestos a pagar, no necesariamente lo que en la mente del emprendedor o el CEO pudiera resultar exitoso, esto puede llevar a las organizaciones a cambiar la estrategia, los fundamentos y el modelo de negocio inicial; tratar de romper este principio resulta ocioso, entonces ¿Cómo volver a aquello que genera pasión y asegura la total atención del CEO? Podemos perseguir el modelo planeado, siempre y cuando no ponga en riesgo aquello que hoy nos entrega resultados y que mantiene a la empresa funcionando, la persistencia puede traer frutos en el largo plazo, habrá que tener claro siempre hasta dónde apostamos por un proyecto viable y hasta dónde esa visión es solamente ilusión.

La visión del CEO está entonces en cada línea del estado de resultados, en la manera que define a nivel estratégico la estructura del modelo de negocio: ¿Cómo estará la compañía generando ingresos? ¿Cómo será eficiente en la gestión de sus costos y gastos? ¿Cómo asignará recursos para la ejecución de proyectos viables y de generación de valor? ¿En qué negocios participar y en qué negocios retirarse? Todas ellas decisiones clave en el día a día del CEO. Algunas, quizá, relativamente fáciles de decidir, otras con mayor grado de complejidad, pero todas ellas con un impacto en el resultado y en la concepción misma del negocio.