"La cuarta revolución industrial afectará la esencia misma de la experiencia humana"

— Klaus Schwab – Presidente del Foro Económico Mundial

 

Un nuevo lenguaje de negocios empieza a llenar la agenda de los CEO’s – Big Data, Block Chain, Industria 4.0, cybersecurity, internet de las cosas, inteligencia artificial, transformación digital – y más allá del giro o sector en el que operen nuestras organizaciones, estamos frente a una auténtica revolución que está cambiando la forma de hacer negocios y, con esto, quiero referirme a la manera en que nuestros clientes y consumidores acceden y utilizan nuestros productos y servicios.

El fondo del tema no está en la manera en que técnica o tecnológicamente abordamos estos temas, para esto existen en el mercado especialistas, metodologías e incluso modelos de financiamiento que hacen cada día más fácil este proceso; el fondo está en cómo el CEO aborda este tema en el sentido, por un lado, de comprender cómo estos cambios afectan el modelo de negocio en forma positiva o negativa y, por otro lado, en lograr generar una visión al interior de la compañía que facilite estas transformaciones. Y cuando hablamos de cambios en el modelo de negocio, tocamos una fibra sensible en el esquema de decisiones del CEO: ¿Qué implicaciones tiene esto en el mercado, clientes y competidores? ¿Qué tecnologías debemos incorporar? ¿Cómo cambia nuestro esquema de costos? ¿Cuántos recursos debemos asignar a estos cambios? ¿Qué capacidades y habilidades técnicas tendremos que añadir a nuestra estructura? ¿Qué nuevos riesgos tenemos en el proceso de transformación y cuáles tendremos como resultado del cambio? ¿Cómo aseguramos que estos cambios – necesarios por definición – tengan un impacto positivo en las utilidades de la empresa?

El cambio inicia en la forma en que el CEO aborda estos temas: pretender que estos cambios no afectan a la empresa es riesgoso, acelerarse y subirse a la ola sin tener un plan concreto puede serlo aún más. Es momento entonces de que el CEO tenga muy claros los siguientes factores:

  1. Entender la Industria 4.0. No estamos ante un cambio tecnológico, estamos ante un cambio profundo en nuestros hábitos, en la forma en que nos comunicamos, aprendemos, producimos, consumimos y decidimos. La “inmediatez” es un factor crítico en esta nueva era y la velocidad en los ciclos de negocio se convierte en un factor fundamental para el éxito.
  2. Generar cambios, manteniendo la operación. Si la decisión es entrar de lleno a esta revolución y transformar de fondo el modelo de negocio, es necesario definir un plan que permita mantener la operación actual sin descuidar las fuentes actuales de ingresos y utilidades, desarrollando en paralelo la estrategia de transformación; esta decisión y el proceso de implementación pueden ser clave para el éxito o fracaso de la iniciativa.
  3. La trampa de la velocidad. El mercado, los clientes, la competencia se moverán a diferente velocidad, los procesos de cambios son más cortos y los ciclos de vida de productos y servicios también. La innovación y el desarrollo son constantes que no podemos dejar de lado: ¿Qué decisiones deberá estar tomando el CEO? ¿Con qué frecuencia? ¿Cuáles de éstas deberá delegar?
  4. Exceso de datos, falta de información. El acceso a nuevas tecnologías nos posibilita hoy el tener acceso a una cantidad enorme de datos, tanto del entorno como de nuestras operaciones. La tentación de incluir tecnología que nos permite tener datos en tiempo real podría meternos en un problema mayor. El CEO debe asegurar siempre que estos datos se transformen en información útil.La cascada de información generada por las nuevas tecnologías pone en un predicamento al CEO: ¿Qué información es relevante para tomar decisiones? ¿Qué indicadores son clave para atender esta nueva realidad y este nuevo entorno? ¿Es válido y necesario incorporar Inteligencia Artificial para acelerar la toma de decisiones?
  5. Generar confianza, impulsar el cambio. La automatización, la Inteligencia Artificial y la transformación digital generan enormes retos y preocupaciones hacia la fuerza laboral; los casos planteados con el futuro de algunas profesiones y oficios, y los despidos masivos en sectores como el financiero, plantean muchos temores con relación a estos cambios. El CEO – en su rol de líder de la organización – debe plantearse de manera muy clara: ¿Cómo trabajar con las resistencias que se generen al interior? ¿Cómo desarrollar y hacerse de personal clave para los nuevos retos?¿Cómo utilizar la experiencia y capacidades del personal actual en un futuro que requiere otras habilidades? La respuesta es, en esencia sencilla: iniciando el cambio en forma personal, comunicando activamente, siendo el primero en adoptar las nuevas formas de trabajo y asegurándose que cada cambio tendrá un impacto positivo en los stakeholders.

El cambio no es opcional, ni es negociable; la forma en que cada CEO lo afronta marca una clara diferencia entre las empresas que se adaptan y las que terminan siendo víctimas de un proceso irreversible.